——民革中央經(jīng)濟(jì)委員會(huì)委員、“綠蘿家族”創(chuàng)始人文海煒開辟疫情中的創(chuàng)業(yè)新路

我們看到了疫情期間的醫(yī)務(wù)逆行者，我們?yōu)樗麄兊挠赂抑戮?，我們也看到了社區(qū)街道的基層工作者日夜守護(hù)家園，同時(shí)我們也看到了各種堅(jiān)守崗位的勞動(dòng)者在譜寫著中華的抗疫精神。還有這么一批人也在負(fù)重逆行，那就是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最活躍的企業(yè)家們。

今年7月21日在對(duì)企業(yè)家的講話，極大鼓舞了中國(guó)的中小企業(yè)家。盡管有很多企業(yè)在這場(chǎng)疫情中遭遇重創(chuàng)甚至倒閉，但很多企業(yè)家面對(duì)這場(chǎng)疫情重創(chuàng)奮起自救，不斷創(chuàng)新，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)尋求到新的發(fā)展方向，鼓舞員工更加勤奮工作，用當(dāng)代企業(yè)家擔(dān)當(dāng)使命的姿態(tài)扛起經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任，穩(wěn)定崗位，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

民革中央經(jīng)濟(jì)委員會(huì)委員文海煒的公司大企管理集團(tuán)，最初的業(yè)務(wù)模塊主要是管理培訓(xùn)，為了持續(xù)滿足客戶需求、創(chuàng)造客戶價(jià)值，在10多年的發(fā)展過(guò)程中公司陸續(xù)開辟了管理咨詢、法務(wù)咨詢、金融咨詢等一系列服務(wù)板塊，構(gòu)建了圍繞企業(yè)級(jí)用戶的多元化業(yè)務(wù)模式，并在北京、上海、沈陽(yáng)、山東、河南等地開設(shè)了多家分公司。公司發(fā)展過(guò)程中，文海煒發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的企業(yè)提出了生活類服務(wù)需求，有的企業(yè)業(yè)主提出希望提供家庭理財(cái)、家政等生活服務(wù)，還有的公司希望采購(gòu)到家庭生活服務(wù)提供其員工作為多元化激勵(lì)?？蛻舻男枨笞屛暮樋吹匠掷m(xù)創(chuàng)造客戶價(jià)值的機(jī)會(huì)，于是在2014年就成立了大企生活服務(wù)公司，主要為B端提供生活類服務(wù)。大企集團(tuán)員工最多時(shí)有近1000人，僅培訓(xùn)費(fèi)收入過(guò)億，是國(guó)內(nèi)本土規(guī)模最大的企業(yè)管理公司之一。但在這場(chǎng)疫情中由于線下業(yè)務(wù)受限，6個(gè)多月不能正常為客戶提供服務(wù)，業(yè)務(wù)開展步履維艱，而房租、員工工資及各種費(fèi)用支出不斷增加，盡管政府給了很多減免政策，但企業(yè)管理行業(yè)依然面臨生死存亡。

在這種極端危險(xiǎn)的情況下，文海煒組織企業(yè)高層研究做出三個(gè)重要決定：一是不辭退員工、二是把線下培訓(xùn)搬到線上、三是開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這三個(gè)決定體現(xiàn)了企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)和創(chuàng)新精神。企業(yè)不主動(dòng)辭退員工，不把問題推向社會(huì)，這就是企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)。把最優(yōu)質(zhì)的的師資資源和課程投向互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)還開通了“幫助企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)28堂公益課堂”，邀請(qǐng)了華為、阿里巴巴等企業(yè)專家給學(xué)員上課，同時(shí)開通了中層干部在線培訓(xùn)班，付費(fèi)上課人數(shù)超三千人，免費(fèi)公益課有1萬(wàn)多人參與，在自救的同時(shí)也幫助了廣大企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)。

文海煒在參加民革關(guān)于有效推動(dòng)中小微企業(yè)“復(fù)工復(fù)產(chǎn)，恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序”的座談會(huì)時(shí)，也結(jié)合自身企業(yè)經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)提出自己的建議。他說(shuō)要鼓勵(lì)企業(yè)“自救”，鼓舞企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，樹立幾個(gè)“逆流而上”的企業(yè)家標(biāo)桿;安排企業(yè)“互救”，幫助企業(yè)在供應(yīng)鏈上的中小微企業(yè)，以兼并、合并等方式抱團(tuán)取暖，政府著力推動(dòng)供應(yīng)鏈上的“三角債”問題解決;促動(dòng)政府“搶救”摸排企業(yè)“生命特征”，對(duì)于潛力企業(yè)給與特殊“治療”，相關(guān)政府部門機(jī)關(guān)干部對(duì)口“幫扶”。

在開辟新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，文海煒帶領(lǐng)他的研究團(tuán)隊(duì)著眼于新時(shí)代的大變遷，沿著原有業(yè)務(wù)的脈絡(luò)，他們敏銳的捕捉到，在新的人口及相關(guān)政策背景下，伴隨中國(guó)進(jìn)入老齡化社會(huì)與消費(fèi)升級(jí)，一方面是很多家庭面臨“一老一小一病患”的問題，一方面又是人們對(duì)美好生活的向往。在這樣多種因素疊加的社會(huì)階段，家庭生活類服務(wù)成為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。2018年，家政服務(wù)業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為5762億元，從業(yè)人員為3072萬(wàn)人。2020年，家政服務(wù)業(yè)市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到8782億元。中國(guó)城鎮(zhèn)現(xiàn)有1.9億戶家庭約15%的家庭需要家政服務(wù)，但是供給端的數(shù)量和質(zhì)量不高導(dǎo)致供需矛盾在加劇。面對(duì)這樣的社會(huì)問題黨和政府也格外關(guān)注，出臺(tái)很多政策對(duì)家政行業(yè)提質(zhì)增效。

文海煒將視線鎖定在家政業(yè)后，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做了更加深入的調(diào)研。發(fā)現(xiàn)家政業(yè)具有小、散、亂、差的特點(diǎn)。

小，在于規(guī)模小，多為家庭作坊式經(jīng)營(yíng)，輻射區(qū)域有限、業(yè)務(wù)拓展慢。

散，客戶管理不科學(xué)、客戶粘性差。管理方式也比較落后，主要還是采用傳統(tǒng)筆記本登記方式記錄客戶信息，這就不能更深層次的對(duì)客戶進(jìn)行分析，不能有效的拓展更高級(jí)的定制性服務(wù)。

亂，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及阿姨培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)都不能統(tǒng)一，資歷認(rèn)證亂，監(jiān)管缺失。

差，成交后售后服務(wù)跟不上。在服務(wù)人員和客戶之間日常服務(wù)的過(guò)程中沒有科學(xué)的管理體系，不能很好的處理各種突發(fā)事件及矛盾。

文海煒認(rèn)為，解決這個(gè)矛盾最好從招聘好的家政人員并加以能力素質(zhì)的培訓(xùn)入手。大企集團(tuán)在過(guò)去只是為企業(yè)級(jí)客戶提供生活類需求，現(xiàn)在正是業(yè)務(wù)延展的最佳時(shí)機(jī)!從商業(yè)角度看這個(gè)行業(yè)發(fā)展?jié)摿艽?，從組織能力看正是團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，從社會(huì)意義看，家政業(yè)更是基礎(chǔ)重要的民生工程，急需政府與具有責(zé)任感的企業(yè)共同推動(dòng)家政服務(wù)業(yè)規(guī)范化發(fā)展!

就這樣，基于這樣商業(yè)判斷的一家新公司在疫情期間逆勢(shì)誕生了。2020年6頁(yè)8日，“綠蘿家族”正式成立，文海煒將生活服務(wù)業(yè)務(wù)從B端擴(kuò)展至C端，志在從最基本的家庭生活入手，通過(guò)家政服務(wù)幫助億萬(wàn)家庭融入社會(huì)新一輪分工，讓更多家庭回歸生活本質(zhì)，讓生活更美好!這場(chǎng)席卷全國(guó)的疫情，也讓人們感受到，美好的生活絕不是奢華的物質(zhì)享受，美好與幸福就安安靜靜的點(diǎn)綴在衣食住行的方方面面，就像擺放在家中綠蘿，平凡、簡(jiǎn)單，卻具備每個(gè)家庭和個(gè)體獨(dú)特與唯一的氣質(zhì)。

基于前期的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與大量的調(diào)研積累，“綠蘿家族”很快就創(chuàng)新性的提出自己的業(yè)務(wù)主張：

第一，定制化+會(huì)員制。“綠蘿家族”采定制化及會(huì)員制面向企業(yè)及家庭提供定 高品質(zhì)生活服務(wù)

第二、員工制。所有阿姨均為全職員工，我們擁有最先進(jìn)的嚴(yán)選標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)模型，從招聘、入職、培訓(xùn)、考核到管理，為他們進(jìn)行專業(yè)規(guī)范化的全方位提升，自營(yíng)模式能更好地對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)和監(jiān)管，能直接的給到每一個(gè)家庭更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

第三、管家式。針對(duì)每一個(gè)客戶提供個(gè)性化一對(duì)一的綜合服務(wù)解決方案并全程配備專屬管家 ，針對(duì)服務(wù)人員實(shí)行每周召回制，并實(shí)施針對(duì)服務(wù)客戶的個(gè)性化需求定期培訓(xùn)，做到1人入戶，1個(gè)團(tuán)隊(duì)在服務(wù)，服務(wù)全程涵蓋38項(xiàng)任務(wù)及通知。

通過(guò)一系列舉措，“綠蘿家族”很快在家政行業(yè)展露頭角，獲得千萬(wàn)級(jí)投資。 同時(shí)，文海煒帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)大量調(diào)研實(shí)踐敏銳的發(fā)現(xiàn)，家政行業(yè)卻的不僅僅是是入戶阿姨，還缺乏懂行業(yè)懂運(yùn)營(yíng)懂管理的家政經(jīng)營(yíng)管理人才、以及專業(yè)化高素質(zhì)的行業(yè)培訓(xùn)人才。文海煒深刻的洞察和強(qiáng)大的行動(dòng)力，讓““綠蘿家族””在短短不到2年時(shí)間，就通過(guò)一系列組合拳破解家政業(yè)人才供應(yīng)鏈的難題。

首先，斥資在北京打造了專注于家政行業(yè)培訓(xùn)的“鳳凰培訓(xùn)基地”，基地占地500畝，配備各家政工種的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)操間、家庭場(chǎng)景模型、全套教輔教具，可滿足近千名學(xué)員的住宿與教學(xué)工作。

其次，基于多年行業(yè)積累，集結(jié)培訓(xùn)行業(yè)、家政行業(yè)、醫(yī)護(hù)行業(yè)的資深專家成立“生活方式研究院”，開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)性的家政全領(lǐng)域課程體系，通過(guò)家政公司運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)、家政行業(yè)培訓(xùn)、家政技能培訓(xùn)為從業(yè)者賦能，

最后重磅推出了“綠蘿阿姨計(jì)劃”，一方面建立萬(wàn)名入戶阿姨共享資源庫(kù)以保障家政公司數(shù)量供應(yīng)，另一方面通過(guò)全方位培訓(xùn)加就業(yè)服務(wù)等方式，助力入城務(wù)工勞動(dòng)者加入家政領(lǐng)域就業(yè)。

文海煒帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在疫情期間敢于創(chuàng)新、逆勢(shì)揚(yáng)帆、不斷進(jìn)取的企業(yè)家精神正是我們這個(gè)時(shí)代所呼吁的!“長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海”，在創(chuàng)業(yè)的路途上，很多人都會(huì)遭遇“行路難”的困境，而越是在這樣的時(shí)刻，就越顯得創(chuàng)業(yè)精神的可貴。困境之下，我們更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神!

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