直營(yíng)與客營(yíng)，哪種模式更勝一籌？

2023-07-27 16:43:59 來源: 快消

“把渠道掌握在自己手里”“減少對(duì)經(jīng)銷商的依賴”“經(jīng)銷商就起到一個(gè)配送、打款的作用”這是近幾年快消行業(yè)里經(jīng)常聽到的話。我們發(fā)現(xiàn)，在快消品經(jīng)銷中，飲料行業(yè)通常喜歡的話術(shù)是精耕，每個(gè)業(yè)務(wù)劃片，拜訪終端，拿單。

而非飲料行業(yè)的其它企業(yè)，采用的是經(jīng)銷商做市場(chǎng)，企業(yè)做管理。經(jīng)銷商不只是做物流、現(xiàn)金流還要做市場(chǎng)開發(fā)、維護(hù)，廠家跟經(jīng)銷商一起配合做市場(chǎng)做消費(fèi)者活動(dòng)。

在這里，我們把前一種模式叫直營(yíng)，意思是企業(yè)直接面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；后面這種交給經(jīng)銷商的模式叫客營(yíng)，意思是客戶經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。可能不同企業(yè)有不同的稱呼，但基本意思差不多。在研究市場(chǎng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，越是銷量大的企業(yè)越喜歡客營(yíng)。

(資料圖片)

那直營(yíng)和客營(yíng)到底哪種模式更好呢？

精耕的直營(yíng)

在對(duì)比直營(yíng)與客營(yíng)時(shí)，我們要先明白一點(diǎn)，這兩種模式并不是獨(dú)立的。沒有一個(gè)企業(yè)說我的市場(chǎng)全是直營(yíng)，我的市場(chǎng)全是客營(yíng)，通常是兩種模式并存。只是哪種模式占主導(dǎo)地位。

我們看采用直營(yíng)模式的企業(yè)，有農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一、今麥郎、加多寶等，業(yè)務(wù)員除了負(fù)責(zé)跟經(jīng)銷商溝通打款，還要拜訪終端、拿訂單，幫助經(jīng)銷商分銷，有時(shí)還要幫經(jīng)銷商催回款。做消費(fèi)者活動(dòng)通常是企業(yè)員工主導(dǎo)，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)配貨。

做這種模式的企業(yè)，其實(shí)經(jīng)銷商類似是個(gè)DC倉(cāng)，各個(gè)渠道都在廠家掌控之下，因?yàn)榻?jīng)銷商的付出不多，強(qiáng)勢(shì)在廠家一方，所以經(jīng)銷商掙的是單純的辛苦錢。對(duì)企業(yè)來講，因?yàn)榍涝谧约菏掷铮?dāng)經(jīng)銷商不配合，企業(yè)更換經(jīng)銷商并不會(huì)對(duì)自己的銷量產(chǎn)生大影響。不會(huì)產(chǎn)生因?yàn)楦鼡Q經(jīng)銷商，新的經(jīng)銷商無法接住市場(chǎng)，通常還會(huì)有換經(jīng)銷商如換刀的效果，因?yàn)榕浜系暮茫袌?chǎng)銷量可能做的更好。

隨著市場(chǎng)銷量越高，企業(yè)請(qǐng)的業(yè)務(wù)人員也越多，渠道的劃分、片區(qū)的劃分等越發(fā)精細(xì)，業(yè)務(wù)員對(duì)這些終端的維護(hù)，配合著公司的系統(tǒng)，很容易便把終端全面覆蓋。

當(dāng)然這種方式更多是停留在地級(jí)市，因?yàn)橄鲁潦袌?chǎng)距離較遠(yuǎn)，管控不便，則是交給經(jīng)銷商。通常這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，下沉市場(chǎng)的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如自己地級(jí)市場(chǎng)，認(rèn)為下沉市場(chǎng)做的不好的原因就在于經(jīng)銷商對(duì)渠道的管理不足，業(yè)務(wù)不專業(yè)。加深了企業(yè)認(rèn)為直營(yíng)比客營(yíng)要好。

但這樣的壞處在于，企業(yè)把大部分的事情都做了，經(jīng)銷商基本上都是坐商。企業(yè)并沒有利用好經(jīng)銷商的社會(huì)資源。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)遇到瓶頸的時(shí)候，企業(yè)往往認(rèn)為是因?yàn)榻?jīng)銷商只是坐商沒有活躍起來，但卻從來沒想過，是誰讓經(jīng)銷商成為坐商的。還不是企業(yè)的主導(dǎo)方式，讓經(jīng)銷商只掙個(gè)辛苦的微利。尤其是越是精耕的企業(yè)，其經(jīng)銷商在區(qū)域的數(shù)量就越多，每個(gè)經(jīng)銷商的銷售額也都很少，說是減少經(jīng)銷商的配送半徑，其實(shí)還是防止經(jīng)銷商做大做強(qiáng)。

其實(shí)，這種直營(yíng)的模式看著是經(jīng)銷商掙個(gè)微利，大有所謂的沒有中間商掙差價(jià)。但其實(shí)企業(yè)的成本并不少，因?yàn)樾枰罅康钠刚?qǐng)員工，人工成本其實(shí)是很大的一塊支出。這也是為什么我們看這些企業(yè)做的越大，反而利潤(rùn)越低。尤其是員工覺得工資低，所以就會(huì)跟經(jīng)銷商一起弄些其它的東西。

這也是為何農(nóng)夫山泉把業(yè)務(wù)人員都轉(zhuǎn)到經(jīng)銷商那里，給到經(jīng)銷商基本8個(gè)點(diǎn)，而后經(jīng)銷商負(fù)責(zé)發(fā)業(yè)務(wù)人員的提成，只是每個(gè)大區(qū)經(jīng)理手里還是會(huì)有些額外的費(fèi)用。快消新兵元?dú)馍衷谶@幾年（2022年之前）的經(jīng)營(yíng)方針，可謂把直營(yíng)的問題都顯現(xiàn)出來了。大量的業(yè)務(wù)人員，高額的成本支出，業(yè)績(jī)雖然上去了，但各種貪腐等問題出來，企業(yè)一算不怎么掙錢。最后的結(jié)果是想把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到經(jīng)銷商那里，結(jié)果經(jīng)銷商不收。如今，元?dú)獾牟呗允歉右揽拷?jīng)銷商的力量。

客營(yíng)的費(fèi)用

客營(yíng)是如今的主流，其實(shí)可口可樂就是一個(gè)最好的例子。很多人說可口可樂應(yīng)該是精耕，業(yè)務(wù)拜訪拿單等等，但實(shí)際上就是客營(yíng)，因?yàn)闊o論是中糧還是太古集團(tuán)，他們就是最大的經(jīng)銷商，下面細(xì)分市場(chǎng)的經(jīng)銷商更多是二批商。當(dāng)初可口可樂也曾在中國(guó)有一塊區(qū)域是自己來操盤的，就是其接手了嘉里手里經(jīng)營(yíng)的區(qū)域，最后2016年可口可樂實(shí)行雙瓶裝，把市場(chǎng)交給了中糧和太古。

這樣“改變”后，可口可樂在上海的總部通常是負(fù)責(zé)全年業(yè)績(jī)規(guī)劃、大型活動(dòng)策劃。比如，當(dāng)年的“圍剿”元?dú)馍志褪巧虾？偛康闹饕狻Ｆ渌氖袌?chǎng)維護(hù)、市場(chǎng)策略都是中糧和太古的各種操作，這也是為什么中糧可樂有各種APP，而太古那種更多是微信公號(hào)來解決事情。當(dāng)然，無論是中糧還是太古，對(duì)業(yè)務(wù)員的基本管理是一樣的。

其實(shí)，不止是可口可樂采用這樣的輕資產(chǎn)方式，基本上外企單位在中國(guó)都采用這種客營(yíng)模式。比如，今年爆火的三得利，是由今麥郎代工的、而后經(jīng)銷商來做市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。2016年，三得利與匯源合作成立匯源三得利有限公司也是這樣的目的，借助匯源的渠道、工廠來經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，只是匯源對(duì)三得利的重視不夠，并且本身匯源也自顧不暇，最后雙方對(duì)簿公堂。也讓匯源失去了三得利這只潛力股。如今的三得利就單純是不合作，只代理客營(yíng)模式。

在飲料行業(yè)中的娃哈哈聯(lián)銷體更這方面的集大成者，經(jīng)銷商完全掌握了下面的渠道，企業(yè)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)催經(jīng)銷商回款。

而在非飲料行業(yè)外，其它企業(yè)幾乎完全是客營(yíng)。比如，速凍行業(yè)，可能幾個(gè)市才一個(gè)業(yè)務(wù)，一個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)盤都是幾千萬。在肉制品行業(yè)更是如此，雙匯、雨潤(rùn)等等，都是經(jīng)銷商主導(dǎo)，業(yè)務(wù)員為輔來經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

略有些“意外”的，是乳業(yè)市場(chǎng)。大家都覺得乳業(yè)應(yīng)該跟飲料行業(yè)相同、采用直營(yíng)模式，但實(shí)際上雖然兩大巨頭的員工也不少，但他們更多的市場(chǎng)采用的都是客營(yíng)模式。員工負(fù)責(zé)的更多是檢核經(jīng)銷商的市場(chǎng)工作。

客營(yíng)的缺點(diǎn)在于經(jīng)銷商對(duì)利潤(rùn)要求較高，對(duì)新品推廣不利，遇到挫折后會(huì)退縮。我們以娃哈哈為例，娃哈哈從高峰時(shí)近800億，導(dǎo)致銷量近乎腰斬，除了有謠言之類的影響，確實(shí)是有大量的經(jīng)銷商覺得娃哈哈利潤(rùn)不足，經(jīng)銷商的更換導(dǎo)致了業(yè)績(jī)的下滑。宗馥莉在2022年接班會(huì)上反思如今娃哈哈千萬級(jí)的經(jīng)銷商只有400多個(gè)，而十年前，東北的經(jīng)銷商都是銷量過億的。

尤其是在推新品的時(shí)候，很多經(jīng)銷商是能幫助鋪貨的，且執(zhí)行力也很高，但一旦遇到回轉(zhuǎn)不快，經(jīng)銷商也沒辦法像廠家那樣堅(jiān)持下去。這也是為何新品成功率低，經(jīng)銷商大多覺得我這是掙錢需要給企業(yè)交的保護(hù)費(fèi)。客營(yíng)時(shí)經(jīng)銷商擔(dān)的責(zé)任也是更多的。比如，最主要的就是處理舊貨，這在乳業(yè)更為明顯，企業(yè)給經(jīng)銷商提供的舊貨點(diǎn)數(shù)是很低的，但對(duì)于產(chǎn)品的新鮮度要求又高，這就導(dǎo)致經(jīng)銷商只能自己回收，低價(jià)處理，是各大平臺(tái)的主要供貨商。

因?yàn)榻?jīng)銷商需要回本，竄貨這些就是必不可少的。雖然竄貨非客營(yíng)直屬，但相較直營(yíng)，竄貨的事情更多，因?yàn)榻?jīng)銷商的利潤(rùn)空間更高，直營(yíng)的利潤(rùn)太微薄。

為什么大部分的企業(yè)都采用經(jīng)銷商掌控的方式，一是節(jié)約勞動(dòng)力成本，企業(yè)員工更多是經(jīng)銷商管理，指導(dǎo)經(jīng)銷商哪些方面做的不足；二是能發(fā)揮經(jīng)銷商的社會(huì)力量。

我們舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，這兩年現(xiàn)代賣場(chǎng)的倒閉，很多賣場(chǎng)采用的都是企業(yè)直營(yíng)，因?yàn)橘u場(chǎng)早年有地位，都要求跟廠家談，很多廠家只能接受這樣不平等的要求。結(jié)果就是，賣場(chǎng)倒了，企業(yè)要不回貨款，只能去打官司要保全，結(jié)果也是遙遙無期。

可在經(jīng)銷商自己經(jīng)營(yíng)這些渠道的時(shí)候，他們都有自己的資源，除了能承擔(dān)墊資，別人也有辦法要回自己的錢。這就是為什么家樂福各地炸雷，但是“大客戶”蒙牛、伊利并沒有起訴家樂福。很多經(jīng)銷商還繼續(xù)供應(yīng)產(chǎn)品。

現(xiàn)實(shí)中這樣的經(jīng)銷商很多，有某些特殊的資源，或是做團(tuán)購(gòu)或是做特殊渠道，你只要給我個(gè)底價(jià)就可以，其它我來做。這樣對(duì)于開發(fā)企業(yè)的市場(chǎng)好處更大。

其實(shí)，很多大的經(jīng)銷商也都有自己眼光的，并不只局限于眼下的利益。雖然也有經(jīng)銷商怕自己把市場(chǎng)做好了，轉(zhuǎn)眼有其它客戶來撬市場(chǎng)；同樣也有經(jīng)銷商怕業(yè)績(jī)做大，明年市場(chǎng)任務(wù)重，把業(yè)績(jī)壓著做等等，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，也是因?yàn)榻?jīng)銷商與企業(yè)的利益捆綁不夠，信任不足。

真正的合作，就是要把經(jīng)銷商的力量用到最大，把市場(chǎng)給客戶，企業(yè)做好管理和指導(dǎo)，這樣才會(huì)有“利潤(rùn)”這個(gè)目標(biāo)。

（原標(biāo)題：沒有經(jīng)銷商，廠家永遠(yuǎn)“不入流”）

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